L’estratègia o pla comercial ha estat un dels conceptes que ha generat més controvèrsia dins la nostra organització. “Nosaltres no tenim pla comercial”, “treballem amb qui volem i vol treballar amb nosaltres”, “mai diem que no a una proposta si aquesta s’ajusta a la nostra missió i el seu projecte polític ens agrada” son algunes de les reflexions que teníem a l’hora d’abordar aquesta àrea que ens ressonava massa a màrqueting convencional i departament de vendes. Però tenir una posició reactiva respecte a la recepció de projectes no vol dir que no tinguem un pla comercial. Que els criteris socials o l’afinitat amb els objectius de transformació social dels projectes associats siguin la prioritat també forma part d’una estratègia comercial, aquesta no es redueix, en el cas de l’economia social i solidària, a la màxima rendibilitat econòmica. Per altra banda, també és cert que aquests elements han d’anar acompanyats de criteris de viabilitat econòmica si volem fer els projectes i els equips més viables i sostenibles. Pressupostar per sota del cost real (“mal vendre”) és molt fàcil i posa en perill la sostenibilitat del propi projecte i de l’entitat.
Donar la volta a l’estratègia comercial i abordar-la des d’un punt de vista més pro-actiu ens permetrà planificar millor el calendari de producció. Veure al llarg de l’any o el semestre on tenim els pics de feina i on seria desitjable no encabir nous projectes. Detectar els moments de menys dedicació de l’equip per concentrar espais de treball no vinculats als projectes en execució com poden ser el disseny de projectes propis, sessions creatives, formatives, tasques reproductives o recerca de finançament. Una millor planificació va en la línia de treballar millor per augmentar el benestar de l’organització.
Al mateix temps, un pla comercial ben definit ens permetrà establir uns criteris de rendibilitat o filantropia amb els projectes que decidim portar a terme. Coneixent l’estat financer de l’entitat gaudirem de més informació per saber en quin moment ens convé dedicar energia a projectes més rendibles i en quin moment volem fer apostes per projectes que ens motiven més enllà de la rendibilitat.
També cal treure’s del cap la clàssica idea del comercial encorbatat picant a la porta per vendre els seus productes. L’acció comercial no passa només per buscar nous projectes, nous segments i nous aliats. Això és costós i requereix un procés inicial de reconeixement on cal invertir molt de temps. Una de les vies de creixement més a l’abast de les cooperatives son els seus propis projectes. Detectar el potencial que tenen els projectes en marxa i analitzar com fer-los créixer, fer-los més ambiciosos, amb voluntat d’arribar a més gent i tenir major impacte.
Entroncar l’estratègia comercial amb la recerca de finançament és vital. Moltes vegades, pel tipus d’entitat amb les que treballem, la recerca de finançament és una de les necessitats que la nostra proposta de valor ha de cobrir. Aquest tipus d’acció, fer més ambiciosos els projectes (creixement horitzontal) també forma part de l’estratègia comercial de la cooperativa i alhora de l’abast transformador en termes socials o d’incidència política.
I per últim, la idea de replicabilitat. Com explicàvem més amunt, nosaltres sempre fem projectes a mida de les necessitats dels aliats i adaptat als objectius que perseguim. Però al cap dels anys hem generat uns coneixements compartits, tenim processos de treball parametritzats, sabem molt bé quins relats i formats encaixaran millor segons el tipus de projecte i això ens permet no haver de començar de zero a cada vegada. Això no té res a veure amb la fabricació en sèrie o el consum de masses. Hi ha parts del procés de treball que es pot replicar fàcilment en diversos projectes i això no només ens permet optimitzar la feina, també ens permet dedicar més temps al procés creatiu i dedicar energies a generar major impacte.
Aquesta estratègia comercial, independentment de que existeixi una figura encarregada de la recepció dels projectes, la primera presa de contacte, qui aborda els briefings i trasllada la proposta a l’equip, ha de ser una estratègia compartida, mancomunada dins l’organització, especialment per aquells professionals que estan més directament vinculats als projectes i coneixen molt bé el potencial que poden tenir les idees que estan desenvolupant.
Un dels aspecte on el programa LTGC ha fet major incidència és en la intercooperació. Entesa com la suma de sinergies per obtenir un resultat major a la mera suma d’uns i altres. La intercooperació té molt a veure amb l’escalabilitat dels projectes. Si ens ajuntem diverses cooperatives podrem portar a terme projectes més ambiciosos o podrem aspirar a presentar-nos a projectes que requereixen una solvència tècnica que independentment no podem assolir.
Es tracta també d’un procés d’aprenentatge comú, de construcció d’aliances clau i de confiança no exempt de dificultats. Però també és cert que la intercooperació té molt potencial per contribuir al creixement i l’eficiència mancomunant recursos i expertesa.
La nostra participació al programa ha estat, en part, finançada pel Comissionat d’Economia Cooperativa, Social i Solidària de l’Ajuntament de Barcelona a través del programa Enfortim l’Economia Social i Solidària dins del nostre projecte “Sostenibilitat i creixement post-covid-19”.
L'entrada Poder decidir què fer i amb qui treballar (III) ha aparegut primer a Quepo.
Tal dia farà un any que la Covid-19 va arribar a les nostres vides, per quedar-s’hi.
La pandèmia, el confinament domiciliari, i també el municipal, l’aterratge forços al teletreball (encara poc habitual, i poc regulat), han precipitat un nou paradigme comunicatiu. La crisi sanitària i social ha fet aflorar (i ha precipitat) la necessitat del sector cultural i de l’economia social d’adaptar-nos a noves formes de creació i difusió, així com a treballar en noves formes de comunicació estratègica. El pas cap a la digitalització total de la comunicació s’ha accelerat, sense deixar treva.
Entitats i comunitats necessitem desenvolupar espais web visualment potens, on vincular-hi i canalitzar-hi l’activitat de les xarxes socials, espais repositoris de tots els continguts que es generen; però és clau que, aquests espais, siguin assequibles i àgils a l’hora de desenvolpar-se tècnicament i molt fàcils de gestionar, o més ben dit: d’autogestionar per part de les entitats. L’acompanyament digital ha passat a formar part de la formació necessària per a esdevenir treballadors i ciutadans de ple dret al segle XXI. Cal afrontar de forma urgent la bretxa digital del sector, i en concret la bretxa de qualitat d’ús (entesa com el camí d’aprenentatge digital que fem al llarg de la vida).
En aquest context, les entitats que tenim per objectiu acompanyar, formar i generar continguts de comunicació, tenim el repte d’adaptar-nos a les noves necessitats de treball i de comunicació, i oferir nous serveis, eficients i útils, com el de creació de pàgines web accessibles i acompanyar en l’aprenentatge de la gestió de continguts.
Els primers resultats d’aquest nou servei d’acompanyament a la digitalització son la pàgina web de l’Associació La Nut, que treballa per a l’assoliment dels drets i llibertats de les dones, així com per la incorporació de la perspectiva de gènere de forma transversal; i la futura pàgina web de la segona edició del World Peace Congress, organitzat pel Centre Delàs. Projectes que han permès a les entitats disposar d’un espai web desenvolupat en poc temps, visualment potent i del tot autogestionable; assolint l’autosuficiència en les seves eines de comunicació digital.
Aquest nou servei de comunicació online s’ha desenvolupat amb el suport de l’Ajuntament de Barcelona, promoció i reforç de l’economia social i solidària
L'entrada Un any de crisi: busquem les eines per reforçar la comunicació digital ha aparegut primer a Quepo | Comunicació per a la transformació social.
Tal dia farà un any que la Covid-19 va arribar a les nostres vides, per quedar-s’hi.
La pandèmia, el confinament domiciliari, i també el municipal, l’aterratge forços al teletreball (encara poc habitual, i poc regulat), han precipitat un nou paradigme comunicatiu. La crisi sanitària i social ha fet aflorar (i ha precipitat) la necessitat del sector cultural i de l’economia social d’adaptar-nos a noves formes de creació i difusió, així com a treballar en noves formes de comunicació estratègica. El pas cap a la digitalització total de la comunicació s’ha accelerat, sense deixar treva.
Entitats i comunitats necessitem desenvolupar espais web visualment potens, on vincular-hi i canalitzar-hi l’activitat de les xarxes socials, espais repositoris de tots els continguts que es generen; però és clau que, aquests espais, siguin assequibles i àgils a l’hora de desenvolpar-se tècnicament i molt fàcils de gestionar, o més ben dit: d’autogestionar per part de les entitats. L’acompanyament digital ha passat a formar part de la formació necessària per a esdevenir treballadors i ciutadans de ple dret al segle XXI. Cal afrontar de forma urgent la bretxa digital del sector, i en concret la bretxa de qualitat d’ús (entesa com el camí d’aprenentatge digital que fem al llarg de la vida).
En aquest context, les entitats que tenim per objectiu acompanyar, formar i generar continguts de comunicació, tenim el repte d’adaptar-nos a les noves necessitats de treball i de comunicació, i oferir nous serveis, eficients i útils, com el de creació de pàgines web accessibles i acompanyar en l’aprenentatge de la gestió de continguts.
Els primers resultats d’aquest nou servei d’acompanyament a la digitalització son la pàgina web de l’Associació La Nut, que treballa per a l’assoliment dels drets i llibertats de les dones, així com per la incorporació de la perspectiva de gènere de forma transversal; i la futura pàgina web de la segona edició del World Peace Congress, organitzat pel Centre Delàs. Projectes que han permès a les entitats disposar d’un espai web desenvolupat en poc temps, visualment potent i del tot autogestionable; assolint l’autosuficiència en les seves eines de comunicació digital.
Aquest nou servei de comunicació online s’ha desenvolupat amb el suport de l’Ajuntament de Barcelona, promoció i reforç de l’economia social i solidària
L'entrada Un any de crisi: busquem les eines per reforçar la comunicació digital ha aparegut primer a Quepo.
Un dels aprenentatges més importants que hem assolit amb el programa LTGC és la necessitat de concretar objectius assolibles. El context actual altament incert no permet una planificació estratègica a llarg termini (3 anys vista) i sembla molt més útil treballar amb projeccions anuals o bianuals on bolcar objectius de creixement realistes i desplegar a partir d’aquí el pla de treball necessari per assolir-los.
Moltes vegades, especialment en situacions de davallada de l’activitat i crisi generalitzada com la que hem patit aquest 2020, tendim a posar el focus en les despeses o l’estructura de costos i buscar les vies per contenir-les. En el cas de l’economia social i solidària on les retribucions salarials i les càrregues de feina són (amb comptades excepcions) un àmbit certament a millorar, sembla difícil poder reduir encara més aquestes partides sense augmentar el nivell de precarietat de les treballadores i cooperativistes. Les despeses d’estructura es suposa que ja són el màxim de contingudes possible en condicions normals. Òbviament, en situacions extremes com les d’aquests mesos, pot donar-se el cas que no existeixi alternativa a retallar salaris o recórrer als expedients de regulació temporals per l’abrupta caiguda de l’activitat i les dificultats per mantenir la cooperativa, però cal dissenyar un escenari on aquest recurs sigui el més contingut possible, consensuat i només a curt termini.
Moltes vegades sentim a dir que cal “desprecaritzar” l’economia social i solidària. Què vol dir això exactament? Hem de millorar les retribucions salarials, construir entorns de treball viables on la conciliació familiar sigui un factor central de l’equació i tendir a optimitzar les càrregues de feina, superar la sensació enquistada de desbordament i estrès. Difícilment podem aspirar a ser alternativa al sistema sense tenir aquests elements per bandera. Aconseguir entorns de treball viables i desenvolupar projectes transformadors en sintonia amb la nostra missió no només no és incompatible amb el creixement sinó que aquest pot permetre’ns assolir aquests objectius.
Si ens concentrem en l’estratègia de creixement cal definir objectius quantificats i tenir indicadors de seguiment senzills i fàcilment consultables. Quin nivell de retribució volem assolir? Establim la forquilla salarial que l’entitat consideri adequada, projectem quins augments anuals o semestrals hauríem d’aplicar per assolir-la i quantifiquem quin impacte haurà de tenir la partida d’ingressos per aconseguir-ho.
Per altra banda, podem agilitzar els processos de treball, simplificar algunes tasques, reduir la càrrega de feina per fer front a un nombre major de projectes i alhora millorar el benestar dels equips de treball, ajustar-se a les jornades laborals acordades i prioritzar la conciliació familiar?
En definitiva, podem augmentar l’escala de projectes sense incorporar més persones a l’equip? Aquí sorgeixen dos àmbits amb molt recorregut de millora: l’estratègia comercial i els processos de treball.
La nostra participació al programa ha estat, en part, finançada pel Comissionat d’Economia Cooperativa, Social i Solidària de l’Ajuntament de Barcelona a través del programa Enfortim l’Economia Social i Solidària dins del nostre projecte “Sostenibilitat i creixement post-covid-19”.
L'entrada CRÉIXER ECONÒMICAMENT PER TRANSFORMAR SOCIALMENT (II) ha aparegut primer a Quepo | Comunicació per a la transformació social.
Un dels aprenentatges més importants que hem assolit amb el programa LTGC és la necessitat de concretar objectius assolibles. El context actual altament incert no permet una planificació estratègica a llarg termini (3 anys vista) i sembla molt més útil treballar amb projeccions anuals o bianuals on bolcar objectius de creixement realistes i desplegar a partir d’aquí el pla de treball necessari per assolir-los.
Moltes vegades, especialment en situacions de davallada de l’activitat i crisi generalitzada com la que hem patit aquest 2020, tendim a posar el focus en les despeses o l’estructura de costos i buscar les vies per contenir-les. En el cas de l’economia social i solidària on les retribucions salarials i les càrregues de feina són (amb comptades excepcions) un àmbit certament a millorar, sembla difícil poder reduir encara més aquestes partides sense augmentar el nivell de precarietat de les treballadores i cooperativistes. Les despeses d’estructura es suposa que ja son el màxim de contingudes possible en condicions normals. Òbviament, en situacions extremes com les d’aquests mesos, pot donar-se el cas que no existeixi alternativa a retallar salaris o recórrer als expedients de regulació temporals per l’abrupta caiguda de l’activitat i les dificultats per mantenir la cooperativa, però cal dissenyar un escenari on aquest recurs sigui el més contingut possible, consensuat i només a curt termini.
Moltes vegades sentim a dir que cal desprecaritzar l’economia social i solidària. Què vol dir això exactament? Hem de millorar les retribucions salarials, construir entorns de treball viables on la conciliació familiar sigui un factor central de l’equació i tendir a optimitzar les càrregues de feina, superar la sensació enquistada de desbordament i estrès. Difícilment podem aspirar a ser alternativa al sistema sense tenir aquests elements per bandera. Aconseguir entorns de treball viables i desenvolupar projectes transformadors en sintonia amb la nostra missió no només no és incompatible amb el creixement sinó que aquest pot permetre’ns assolir aquests objectius.
Si ens concentrem en l’estratègia de creixement cal definir objectius quantificats i tenir indicadors de seguiment senzills i fàcilment consultables. Quin nivell de retribució volem assolir? Establim la forquilla salarial que l’entitat consideri adequada, projectem quins augments anuals o semestrals hauríem d’aplicar per assolir-la i quantifiquem quin impacte haurà de tenir la partida d’ingressos per aconseguir-ho.
Per altra banda, podem agilitzar els processos de treball, simplificar algunes tasques, reduir la càrrega de feina per fer front a un nombre major de projectes i alhora millorar el benestar dels equips de treball, ajustar-se a les jornades laborals acordades i prioritzar la conciliació familiar?
En definitiva, podem augmentar l’escala de projectes sense incorporar més persones a l’equip? Aquí sorgeixen dos àmbits amb molt recorregut de millora: l’estratègia comercial i els processos de treball, que tractarem més endavant.
La nostra participació al programa ha estat, en part, finançada pel Comissionat d’Economia Cooperativa, Social i Solidària de l’Ajuntament de Barcelona a través del programa Enfortim l’Economia Social i Solidària dins del nostre projecte “Sostenibilitat i creixement post-covid-19”.
L'entrada Avançar enlloc de contenir (II) ha aparegut primer a Quepo.
