Un dels aprenentatges més importants que hem assolit amb el programa LTGC és la necessitat de concretar objectius assolibles. El context actual altament incert no permet una planificació estratègica a llarg termini (3 anys vista) i sembla molt més útil treballar amb projeccions anuals o bianuals on bolcar objectius de creixement realistes i desplegar a partir d’aquí el pla de treball necessari per assolir-los.
Moltes vegades, especialment en situacions de davallada de l’activitat i crisi generalitzada com la que hem patit aquest 2020, tendim a posar el focus en les despeses o l’estructura de costos i buscar les vies per contenir-les. En el cas de l’economia social i solidària on les retribucions salarials i les càrregues de feina són (amb comptades excepcions) un àmbit certament a millorar, sembla difícil poder reduir encara més aquestes partides sense augmentar el nivell de precarietat de les treballadores i cooperativistes. Les despeses d’estructura es suposa que ja són el màxim de contingudes possible en condicions normals. Òbviament, en situacions extremes com les d’aquests mesos, pot donar-se el cas que no existeixi alternativa a retallar salaris o recórrer als expedients de regulació temporals per l’abrupta caiguda de l’activitat i les dificultats per mantenir la cooperativa, però cal dissenyar un escenari on aquest recurs sigui el més contingut possible, consensuat i només a curt termini.
Moltes vegades sentim a dir que cal “desprecaritzar” l’economia social i solidària. Què vol dir això exactament? Hem de millorar les retribucions salarials, construir entorns de treball viables on la conciliació familiar sigui un factor central de l’equació i tendir a optimitzar les càrregues de feina, superar la sensació enquistada de desbordament i estrès. Difícilment podem aspirar a ser alternativa al sistema sense tenir aquests elements per bandera. Aconseguir entorns de treball viables i desenvolupar projectes transformadors en sintonia amb la nostra missió no només no és incompatible amb el creixement sinó que aquest pot permetre’ns assolir aquests objectius.
Si ens concentrem en l’estratègia de creixement cal definir objectius quantificats i tenir indicadors de seguiment senzills i fàcilment consultables. Quin nivell de retribució volem assolir? Establim la forquilla salarial que l’entitat consideri adequada, projectem quins augments anuals o semestrals hauríem d’aplicar per assolir-la i quantifiquem quin impacte haurà de tenir la partida d’ingressos per aconseguir-ho.
Per altra banda, podem agilitzar els processos de treball, simplificar algunes tasques, reduir la càrrega de feina per fer front a un nombre major de projectes i alhora millorar el benestar dels equips de treball, ajustar-se a les jornades laborals acordades i prioritzar la conciliació familiar?
En definitiva, podem augmentar l’escala de projectes sense incorporar més persones a l’equip? Aquí sorgeixen dos àmbits amb molt recorregut de millora: l’estratègia comercial i els processos de treball.
La nostra participació al programa ha estat, en part, finançada pel Comissionat d’Economia Cooperativa, Social i Solidària de l’Ajuntament de Barcelona a través del programa Enfortim l’Economia Social i Solidària dins del nostre projecte “Sostenibilitat i creixement post-covid-19”.
L'entrada CRÉIXER ECONÒMICAMENT PER TRANSFORMAR SOCIALMENT (II) ha aparegut primer a Quepo | Comunicació per a la transformació social.
Un dels aprenentatges més importants que hem assolit amb el programa LTGC és la necessitat de concretar objectius assolibles. El context actual altament incert no permet una planificació estratègica a llarg termini (3 anys vista) i sembla molt més útil treballar amb projeccions anuals o bianuals on bolcar objectius de creixement realistes i desplegar a partir d’aquí el pla de treball necessari per assolir-los.
Moltes vegades, especialment en situacions de davallada de l’activitat i crisi generalitzada com la que hem patit aquest 2020, tendim a posar el focus en les despeses o l’estructura de costos i buscar les vies per contenir-les. En el cas de l’economia social i solidària on les retribucions salarials i les càrregues de feina són (amb comptades excepcions) un àmbit certament a millorar, sembla difícil poder reduir encara més aquestes partides sense augmentar el nivell de precarietat de les treballadores i cooperativistes. Les despeses d’estructura es suposa que ja son el màxim de contingudes possible en condicions normals. Òbviament, en situacions extremes com les d’aquests mesos, pot donar-se el cas que no existeixi alternativa a retallar salaris o recórrer als expedients de regulació temporals per l’abrupta caiguda de l’activitat i les dificultats per mantenir la cooperativa, però cal dissenyar un escenari on aquest recurs sigui el més contingut possible, consensuat i només a curt termini.
Moltes vegades sentim a dir que cal desprecaritzar l’economia social i solidària. Què vol dir això exactament? Hem de millorar les retribucions salarials, construir entorns de treball viables on la conciliació familiar sigui un factor central de l’equació i tendir a optimitzar les càrregues de feina, superar la sensació enquistada de desbordament i estrès. Difícilment podem aspirar a ser alternativa al sistema sense tenir aquests elements per bandera. Aconseguir entorns de treball viables i desenvolupar projectes transformadors en sintonia amb la nostra missió no només no és incompatible amb el creixement sinó que aquest pot permetre’ns assolir aquests objectius.
Si ens concentrem en l’estratègia de creixement cal definir objectius quantificats i tenir indicadors de seguiment senzills i fàcilment consultables. Quin nivell de retribució volem assolir? Establim la forquilla salarial que l’entitat consideri adequada, projectem quins augments anuals o semestrals hauríem d’aplicar per assolir-la i quantifiquem quin impacte haurà de tenir la partida d’ingressos per aconseguir-ho.
Per altra banda, podem agilitzar els processos de treball, simplificar algunes tasques, reduir la càrrega de feina per fer front a un nombre major de projectes i alhora millorar el benestar dels equips de treball, ajustar-se a les jornades laborals acordades i prioritzar la conciliació familiar?
En definitiva, podem augmentar l’escala de projectes sense incorporar més persones a l’equip? Aquí sorgeixen dos àmbits amb molt recorregut de millora: l’estratègia comercial i els processos de treball, que tractarem més endavant.
La nostra participació al programa ha estat, en part, finançada pel Comissionat d’Economia Cooperativa, Social i Solidària de l’Ajuntament de Barcelona a través del programa Enfortim l’Economia Social i Solidària dins del nostre projecte “Sostenibilitat i creixement post-covid-19”.
L'entrada Avançar enlloc de contenir (II) ha aparegut primer a Quepo.
Inaugurem amb aquest post una sèrie d’articles sobre la nostra experiència en el programa Learning to Grow Coop, una iniciativa impulsada per la Fundació Seira i la Federació de Cooperatives de Treball de Catalunya. Aquest programa té l’objectiu d’oferir a un grup de 12 cooperatives seleccionades prèviament un acompanyament centrat en el procés de sostenibilitat i creixement de la l’entitat. La formació l’imparteix la cooperativa Tandem Social.
La nostra manera de treballar intenta allunyar-se de les idees més convencionals de la prestació de serveis de comunicació que tendeix a estandaritzar processos, paquetitzar productes, buscar la màxima eficiència cost-benefici. És la cerca de l’impacte per l’impacte, heredada del màrqueting convencional, visites i plays. És evident que els que treballem amb un enfocament socialment transformador volem arribar al màxim nombre de persones possibles, però valorem més el que queda després de l’impacte comunicatiu, i no pas l’impacte en si mateix. Quina idea hem construït d’allò que parlàvem, qui ha participat de la construcció del relat, quin estereotip hem col·laborat a desmuntar, quines preguntes o dubtes hem posat sobre la taula, quines relacions hem generat, qui no es coneixia ara es segueix, quines connexions s’han generat en el procés i quina narrativa hem incrustat en l’imaginari col·lectiu. Nosaltres no veiem els interlocutors com clients sinó com aliats amb qui col·laborar per portar a terme un projecte en comú, sense importar si aquest és més gran o més petit. Quan decidim tirar endavant un projecte és perquè hi trobem el potencial transformador o perquè creiem que podem ajudar a millorar el projecte comunicativament, estratègicament, per fer-lo anar més enllà. Per la nostra realitat (el món de la comunicació social i estratègica, l’audiovisual, la cultura, l’educació pel desenvolupament…) i les eines que mobilitzem: discursos, formats, canals, llenguatges, relats; cada projecte és un món, el treball és fet a mida, de manera artesanal. Aquesta és la nostra forma d’entendre la comunicació i no veiem com podria contribuir a la transformació social d’una altra manera.
Però també és cert que som esponges disposades a aprendre, antenes atentes a les noves tendències, als nous relats i suports. No ens podem permetre desconnectar del que diu la societat i com ho diu. Especialment en un moment tant volàtil com l’actual on les relacions socials s’han vist modificades d’un dia per l’altre amb l’aparició de la pandèmia global. Les formes de comunicar, treballar i relacionar-se estan mutant i seria una negligència donar l’esquena a aquests processos de canvi. La crisi econòmica rampant també ens afecta i la incertesa que genera dificulta dissenyar estratègies a llarg termini. Aquesta curiositat i ganes d’innovar i millorar també son un pilar del nostre projecte i intentem incorporar tot plegat per fer de la nostra entitat un organisme més viable, tant econòmicament com humanament.
És per això que hem incorporat elements molt útils, que ens han canviat l’enfoc d’algunes coses tal i com les fèiem fins ara, gràcies a la visió proposada pel programa LTCG i l’acompanyament individualitzat que fan en forma de mentoria. Buscar l’eficiència és també un objectiu polític de l’organització que ens permetrà assolir la viabilitat de l’entitat i dels equips i ajudar els nostres aliats de forma més eficaç i centrada en les necessitats dels projectes.
Moltes vegades tenim tendència dins l’economia social i solidària a contraposar aquestes dues dimensions de les tasques d’una cooperativa. La producció faria referència a una visió més economicista i finalista de la feina. La reproducció l’associem a les tasques de cures que sostenen l’organització. Res més lluny de la realitat. Ambdues dimensions s’han de conjugar i han de guardar l’equilibri i proporció que siguin òptims depenent de l’organització.
Les tasques productives són totes aquelles destinades a l’execució, la dedicació de l’equip més directament relacionada amb el desenvolupament dels projectes. En el nostre cas són les hores de feina que l’equip dedica al que finalment és la font principal d’ingressos de l’entitat: els projectes d’incidència política i social, les campanyes de comunicació, les produccions audiovisuals, les consultories en comunicació estratègica, etc. Amb totes les àrees implicades: disseny gràfic, xarxes socials i comunicació, producció audiovisual, direcció creativa, facilitació, consultoria i formació.
La feina reproductiva fa referència a aquelles tasques necessàries pel bon funcionament de l’organització però no directament implicades en els projectes ni susceptibles de generar facturació. Parlem sobretot de la gestió i administració, la comunicació de l’entitat, la coordinació i planificació i els espais de cures. L’àrea comercial, és a dir la recepció de projectes o recerca de finançament dels projectes propis podria situar-se a cavall entre les tasques productives i reproductives.
Per altra banda, una part de l’estructura de costos vinculada al sosteniment de l’activitat serien les despeses d’estructura de l’entitat. Bàsicament aquelles relacionades amb el lloguer de l’espai de treball, els subministres, els serveis externs no destinats als projectes com son les despeses de gestoria, notari, comissions bancàries, etc. i les amortitzacions de l’equipament tècnic.
És molt important tenir ben calculats els percentatges del cost reproductiu i l’estructura que poden suportar el nostre nivell d’ingressos. O dit d’altra manera, pressupostar els projectes tenint en compte que aquests també han de cobrir l’estructura i les tasques reproductives.
Caldria respondre la pregunta: De cada 100€ que entren a l’entitat quin import es destina a l’equip intern, quin a les despeses externes vinculades als projectes, quin a les tasques reproductives i quin a les despeses d’estructura? El preu hora de l’equip de producció ha d’estar calculat en base a aquests pesos. I si algun d’aquests àmbits està sobredimensionat buscar la manera de reduir la seva pressió sobre el conjunt de l’entitat. Podem reduir les despeses d’estructura, podem ser més eficients en les feines de reproducció? O potser cal augmentar l’escala de facturació, créixer progressivament per reduir aquestes percentatges?
Aquest és un exemple molt clar de com una major eficiència (econòmica) també representa una major viabilitat dels projectes i dels equips. Les necessitats del projecte son la prioritat on hem de situar esforços. La nostra proposta de valor ha d’estar pensada en base a les necessitats dels nostres aliats i fer-ho amb un equip que senti que està al centre de l’organització.
La nostra participació al programa ha estat, en part, finançada pel Comissionat d’Economia Cooperativa, Social i Solidària de l’Ajuntament de Barcelona a través del programa Enfortim l’Economia Social i Solidària dins del nostre projecte “Sostenibilitat i creixement post-covid-19”.
L'entrada Créixer econòmicament per transformar socialment (I) ha aparegut primer a Quepo.
La nostra manera de treballar intenta allunyar-se de les idees més convencionals de la prestació de serveis de comunicació que tendeix a estandarditzar processos, paquetitzar productes, buscar la màxima eficiència cost-benefici. És la cerca de l’impacte per l’impacte, heretada del màrqueting convencional, visites i plays. És evident que els que treballem amb un enfocament socialment transformador volem arribar al màxim nombre de persones possibles, però valorem més el que queda després de l’impacte comunicatiu, i no pas l’impacte en si mateix. Quina idea hem construït d’allò que parlàvem, qui ha participat de la construcció del relat, quin estereotip hem col·laborat a desmuntar, quines preguntes o dubtes hem posat sobre la taula, quines relacions hem generat, qui no es coneixia ara es segueix, quines connexions s’han generat en el procés i quina narrativa hem incrustat en l’imaginari col·lectiu. Nosaltres no veiem els interlocutors com clients sinó com aliats amb qui col·laborar per portar a terme un projecte en comú, sense importar si aquest és més gran o més petit. Quan decidim tirar endavant un projecte és perquè hi trobem el potencial transformador o perquè creiem que podem ajudar a millorar el projecte comunicativament, estratègicament, per fer-lo anar més enllà. Per la nostra realitat (el món de la comunicació social i estratègica, l’audiovisual, la cultura, l’educació pel desenvolupament…) i les eines que mobilitzem: discursos, formats, canals, llenguatges, relats; cada projecte és un món, el treball és fet a mida, de manera artesanal. Aquesta és la nostra forma d’entendre la comunicació i no veiem com podria aquesta contribuir a la transformació social d’una altra manera.
Però també és cert que som esponges disposades a aprendre, antenes atentes a les noves tendències, als nous relats i suports. No ens podem permetre desconnectar del que diu la societat i com ho diu. Especialment en un moment tan volàtil com l’actual on les relacions socials s’han vist modificades d’un dia per l’altre amb l’aparició de la pandèmia global. Les formes de comunicar, treballar i relacionar-se estan mutant i seria una negligència donar l’esquena a aquests processos de canvi. La crisi econòmica rampant també ens afecta i la incertesa que genera dificulta dissenyar estratègies a llarg termini. Aquesta curiositat i ganes d’innovar i millorar també són un pilar del nostre projecte i intentem incorporar tot plegat per fer de la nostra entitat un organisme més viable, tant econòmicament com humanament.
És per això que hem incorporat elements molt útils, que ens han canviat l’enfocament d’algunes coses tal com les fèiem fins ara, gràcies a la visió proposada pel programa LTCG i l’acompanyament individualitzat que fan en forma de mentoria. Buscar l’eficiència és també un objectiu polític de l’organització que ens permetrà assolir la viabilitat de l’entitat i dels equips i ajudar els nostres aliats de forma més eficaç i centrada en les necessitats dels projectes.
Moltes vegades tenim tendència dins l’economia social i solidària a contraposar aquestes dues dimensions de les tasques d’una cooperativa. La producció faria referència a una visió més economicista i finalista de la feina. La reproducció l’associem a les tasques de cures que sostenen l’organització. Res més lluny de la realitat. Ambdues dimensions s’han de conjugar i han de guardar l’equilibri i proporció que siguin òptims depenent de l’organització.
Les tasques productives són totes aquelles destinades a l’execució, la dedicació de l’equip més directament relacionada amb el desenvolupament dels projectes. En el nostre cas són les hores de feina que l’equip dedica al que finalment és la font principal d’ingressos de l’entitat: els projectes d’incidència política i social, les campanyes de comunicació, les produccions audiovisuals, les consultories en comunicació estratègica, etc. Amb totes les àrees implicades: disseny gràfic, xarxes socials i comunicació, producció audiovisual, direcció creativa, facilitació, consultoria i formació.
La feina reproductiva fa referència a aquelles tasques necessàries pel bon funcionament de l’organització però no directament implicades en els projectes ni susceptibles de generar facturació. Parlem sobretot de la gestió i administració, comunicació de l’entitat, coordinació i planificació i espais de cures. L’àrea comercial, és a dir la recepció de projectes o recerca de finançament dels projectes propis podria situar-se a cavall entre les tasques productives i reproductives.
Per altra banda, una part de l’estructura de costos vinculada al sosteniment de l’activitat serien les despeses d’estructura de l’entitat. Bàsicament aquelles relacionades amb el lloguer de l’espai de treball, els subministraments, els serveis externs no destinats als projectes com són les despeses de gestoria, notari, comissions bancàries, etc. i les amortitzacions de l’equipament tècnic.
És molt important tenir ben calculats els percentatges del cost reproductiu i l’estructura que poden suportar el nostre nivell d’ingressos. O dit d’altra manera, pressupostar els projectes tenint en compte que aquests també han de cobrir l’estructura i les tasques reproductives.
Caldria respondre la pregunta: De cada 100€ que entren a l’entitat quin import es destina a l’equip intern, quin a les despeses externes vinculades als projectes, quin a les tasques reproductives i quin a les despeses d’estructura? El preu hora de l’equip de producció ha d’estar calculat en base a aquests pesos. I si algun d’aquests àmbits està sobredimensiona buscar la manera de reduir la seva pressió sobre el conjunt de l’entitat. Podem reduir les despeses d’estructura, podem ser més eficients en les feines de reproducció? O potser cal augmentar l’escala de facturació, créixer progressivament per reduir aquests percentatges?
Aquest és un exemple molt clar de com una major eficiència (econòmica) també representa una major viabilitat dels projectes i dels equips. Les necessitats del projecte són la prioritat on hem de situar esforços. La nostra proposta de valor ha d’estar pensada en base a les necessitats dels nostres aliats i fer-ho amb un equip que senti que està al centre de l’organització.
La nostra participació al programa ha estat, en part, finançada pel Comissionat d’Economia Cooperativa, Social i Solidària de l’Ajuntament de Barcelona a través del programa Enfortim l’Economia Social i Solidària dins del nostre projecte “Sostenibilitat i creixement post-covid-19”.
L'entrada Créixer econòmicament per transformar socialment (I) ha aparegut primer a Quepo | Comunicació per a la transformació social.
On 24 July 2020 a webinar on Intercultural and Interfaith Education was organized by World Vision Colombia in collaboration with Arigatou International Geneva, the Ministry of Interior of Colombia and the Interreligious Movement in Favor of Children in Colombia.
